martes, 9 de agosto de 2011

COMPILACIÓN SELECCIÓN DE PERSONAL


SELECCIÓN DE PERSONAS

Las organizaciones siempre están incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión.

Ambos, el reclutamiento y la selección de personas, forman parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la organización. Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y comunicación y, en consecuencia, una actividad típicamente positiva e invitadora, la selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación y decisión y, por consiguiente, descriptiva. La selección busca los candidatos (entre varios reclutados) más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de selección con materia prima (los candidatos), el objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo, pero que son necesarios para saber decidir correctamente que solicitantes deben ser contratados. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección como una sola función, que en muchas compañías pueden recibir el nombre de contratación. La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento de personal y con frecuencia constituye la razón esencial de su existencia porque el proceso de selección tiene importancia radical en la administración de personas.

El programa global para la selección suele corresponder formalmente al departamento de recursos humanos, pero son los gerentes de línea, por lo general, los que toman la decisión última de contratar a personas para su unidad. Por lo consiguiente es importante que los gerentes entiendan los objetivos, las políticas y los métodos utilizados para la selección, pues así se podrán involucrar desde el principio en el proceso desde el principio.



CONCEPTO

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección. En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un pronóstico respecto de esas dos variables (Adecuación del hombre al cargo y Eficiencia del hombre en el cargo).
La selección puede ser:

Interna:
Los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función, muchas veces las políticas de las empresas señalan que el puesto vacante debe ser ofrecido al personal interno antes de ponerlo en el mercado externo. Los empleados que forman parte de la empresa, a pesar de sus posibles conocimientos acerca de los movimientos, políticas, necesidades y actividades de la organización, no siempre son los más indicados para desempeñar ciertos cargos, por lo que el departamento de recursos humanos, al considerar a empleados internos debe hacerles evaluaciones para determinar si son para el puesto vacante.

Externa:
El proceso de selección como ya se decía en párrafos anteriores involucra un cierto tiempo, por lo que a pesar de las posibles presiones que se ejerzan por parte de los gerentes de línea, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos.
Cuando los empleados internos no son convenientes para el puesto se pasa a buscar en el exterior, en esta parte es donde la empresa debe ser más cuidadosa porque se debe conocer y determinar si ese empleado 
funcionará o no dentro de la organización.


RAZÓN DE SELECCIÓN
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos más especializados, cuando un puesto es difícil de ocupar se trata de un puesto de baja razón de selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. La razón de selección se determina mediante la fórmula:
                         
Razón de selección= número de candidatos contratados
                                                                                                   Numero total de solicitantes

La información que se necesita para el proceso de selección es:
·    El contexto de la organización: la estrategia de la empresa, la normativa que regula la selección de personas, el mercado de trabajo y las opciones de puestos de trabajo disponibles( generalmente esta información se obtiene de los gerentes y supervisores)
·    El contexto del trabajo: presión laboral, condiciones en que el candidato va a realizar su trabajo, horario, lugar etc. ésta información es necesaria para adecuar los conocimientos, habilidades y aptitudes individuales a las exigencias del puesto. Esta información debe ser conocida tanto por recursos humanos como por los candidatos.
·    El candidato al puesto: se estima que un 50% de la información pertinente sobre las posibilidades de un candidato de tener éxito proviene directamente de el mismo. El tipo de información que suele obtenerse sobre un sujeto es la relativa a sus conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad. Esta información junto con la de la organización y el puesto de trabajo, sirve de base para predecir en qué grado rendirá adecuadamente el candidato. A estos elementos de información se les denomina predictores.

Se utilizan muchas fuentes de información para proporcionar una imagen tan confiable y válida como sea posible del éxito potencial de un solicitante para el puesto, como: solicitudes, investigación de antecedentes, exámenes médicos, etc.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Si se obtienen informes confiables de los análisis del puesto, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante.

Pasos del proceso de selección:

Al operar un sistema de promociones internas, por lo común no es necesario realizar nuevos exámenes psicométricos o verificar las referencias. Sin embargo, cuando se considera la selección de candidatos externos suelen aplicarse los pasos que se describen a continuación:



Si en una organización a menudo se presentan bajas razones de selección puede inferirse que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. El proceso de selección es un medio para que la organización logre sus objetivos. Como es obvio la empresa impondrá determinados límites, como sus presupuestos y las políticas que influyen en el proceso. La empresa debe plantear políticas flexibles, modernas e inteligentes que incluyan factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabaja esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección, el considerar en el proceso de selección a mujeres, discapacitados físicos y mentales etc. sin ninguna discriminación es importante para poder cumplir el papel social de la organización,  esto también aporta beneficios para la empresa, al darle la oportunidad de trabajar a personas que en otras instituciones se les cierra la puerta, hace que ellas se sientan agradecidas y satisfecha con la empresa, y le son fieles, así que los índices de rotación de  personal bajan y la productividad de cada empleado sube significativamente.


LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables:
·         Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo)
·         El perfil de las características de los candidatos que se presentan
La primera variable la suministra el análisis y descripción del cargo, la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.



Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando estamos en caso contrario, Y mayor que X, el candidato se encuentra superdotado para el cargo. Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo, por consiguiente es aceptado. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.
Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo.


LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.
El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, simplemente debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. De este modo la selección es responsabilidad de línea y función de staff.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

·         Modelo de colocación: cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él.  

·         Modelo de selección: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo pro proveer. Si se rechaza simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.

·         Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que se agoten; de allí la denominación de clasificación.
Este modelo se sustentará en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como un candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características personales. En consecuencia estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificación:

·         Técnicas de selección capaces de proporcionar información respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones, y de permitir comparaciones de los candidatos en relación con los cargos.

·         Existencia de modelos de selección que permitan máxima ganancia en las decisiones sobre los candidatos, o simplemente estándares cuantitativos de resultados. 

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos (por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y reducción de costos implicados (por evitar duplicación o repetición de gastos en el proceso)


BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, es necesario que se apoye en un estándar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO:

La recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras:
v  Descripción y análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en ellos.

v  Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en que los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica identifica las características deseables  (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato. Además es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable.

v  Requerimiento de personal: Verificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deberá tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el proceso de selección se basará en esos datos.

v  Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definición a priori ni el mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.

v  Hipótesis de Trabajo: En caso de que no pueda  aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo, es decir una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como simulación inicial.

A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de selección está en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo.  En otras palabras, la información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas.


ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN:

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos:




Comúnmente se elige más de una técnica de selección para cada caso. Cada una de las técnicas auxilia a las demás proporcionando un amplio conjunto de información sobre el candidato. Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de predicción para un buen desempeño futuro en el cargo. Se denomina predictor a la característica que debe tener una técnica de selección para predecir el comportamiento del candidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esa técnica. La validez predictiva de una prueba se halla aplicándola a una muestra de candidatos a quienes se evalúa el desempeño en el cargo, después de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prueba de selección deben correlacionarse positivamente.
1.       ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo. la entrevista es un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan, por un lado el entrevistador y por el otro el entrevistado, a este se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. Esta entrevista proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo, es decir, los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas en las técnicas de reclutamiento. La entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el órgano de reclutamiento y selección o el gerente y su equipo.
Las empresas exitosas están descentralizando por completo el proceso de selección de personal. En ellas el órgano de reclutamiento y selección actúa como consultor y orientador para que los gerentes y sus respectivos equipos entrevisten a sus candidatos y tomen las decisiones relacionadas con estos.
Dependiente de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista. Las entrevistas pueden clasificarse en cinco tipos, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:
v  Entrevista estandarizada por completo: entrevista estructurada cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada. Ejemplo: selección múltiple, verdadero y falso, si/no, agrada/desagrada, identificación de formas etc.
v  Solución de problemas: Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos para preguntar y recoge las respuestas o información del candidato. La solicitud de empleo funciona bien como lista e ítems para entrevistar candidatos de manera estandarizada. Útil para evaluar la habilidad analítica y de raciocinio en condiciones de presión moderada.
v  Entrevista no estructurada: No especifican ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no estructuradas, exploratorias, informales etc. son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador.
v  Entrevista estructurada (entrevista estandarizada en cuanto a las respuestas): no especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica solo para conocer ciertos conceptos de los candidatos.
v  Entrevistas mixtas: En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Etapas de la entrevista de selección:
v  Preparación: Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante. La entrevista debe tener un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:
§  Los objetivos específicos de la entrevista
§  El tipo de entrevista
§  Lectura preliminar del curriculum vitae
§  La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar
§  La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.
v  Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. Puede ser:
§ Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin; sin ruidos, ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista
§ Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
v  Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores, entrevistador y candidato. El entrevistador envía estímulos al candidato con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento.  El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos:
§  Material: es el contenido de la entrevista, es el conjunto de información que el candidato suministra de si mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la solicitud de empleo o curriculum vitae, el cual se amplia y aclara durante la entrevista.
§  Formal: es el comportamiento del candidato, es la manera de cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. 
v  Terminación de la entrevista: la entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculo ni timideces. La terminación debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. También debe proporcionar información al candidato acerca de la acción futura y como será contactado para saber el resultado.
v  Evaluación del candidato: a partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final debe tomar una decisión, si el candidato fue rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto a otros aspirantes al mismo cargo.

2.       INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS:
Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar calificado, se investiga la información sobre sus empleos anteriores y cualesquiera otros datos. Es probable que llame a sus patrones anteriores, directivos de escuelas, oficinas de crédito, etc. para verificar información pertinente como la duración en el puesto, tipo de trabajo, la evaluación del desempeño, escolaridad, la calificación del crédito etc.
Las empresas utilizan el correo y llamadas telefónicas para verificar las referencias. Por lo general se utiliza para filtrar y elegir a los empleados. La forma más fácil de verificar las referencias es llamar a estas personas, la información más confiable proviene de los supervisores, porque están en la mejor posición de informar sobre los hábitos y desempeño de un solicitante en el puesto.  Asimismo, es muy útil que el departamento de recursos humanos corrobore por escrito con el antiguo patrón la información relacionada con los nombres de puesto, las obligaciones o deberes y los niveles de retribución. Una verificación inadecuada de referencias puede contribuir a una alta rotación, robos y otros delitos.

3.       EXÁMENES MÉDICOS:
El examen médico es utilizado por las empresas algunas veces al comienzo y otras al final del proceso de selección, porque puede ser costoso. Este examen permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requerimientos del puesto. También brinda un punto de partida para comparar e interpretar los exámenes médicos subsecuentes. Este último objetivo es de particular importancia en relación con las lesiones laborales y las leyes correspondientes.  Estos exámenes médicos también incluyen exámenes para detectar el uso de drogas ilegales.


4.       PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDAD
Son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo (nociones de contabilidad, informática, ventas, tecnología, producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existe gran variedad de pruebas de conocimientos, o de capacidad, razón por la cual se acostumbra a clasificarlas de la siguiente manera:
v  En cuanto a la manera de aplicarlas:
§  Orales: preguntas y respuestas orales
§  Escritas: preguntas y respuestas escritas
§  De realización: mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, de taquimecanografía, de diseño, de manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.
v  En cuanto al área de conocimientos abarcados:
§  Pruebas generales: miden nociones de cultura o conocimientos generales
§  Pruebas específicas: indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

v  En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:
§  Pruebas tradicionales: de tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos.
§  Pruebas objetivas: estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Requieren una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas. Los principales ítems son:
·      Test de alternativas simples: verdadero/ falso, si/no. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
·      Test con espacios abiertos para completar (preguntas con espacios para completar)
·      Test de selección múltiple: (con tres, cuatro o cinco alternativas de respuestas a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto al azar)
·      Test de ordenamiento o apareamiento: por ejemplo varios países enumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en el otro)

5.       PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
El termino designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es analizar a dichas muestras examinadas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.
En tanto las pruebas de conocimiento o de capacidad miden la capacidad de realización de una persona, las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales.
Existe gran diferencia entre aptitud y capacidad. La aptitud nace con las personas, innata y representa la predisposición o potencialidad de la persona para aprender determinada habilidad de comportamiento. la aptitud por ser innata puede pasar inadvertida a la persona, que deja de utilizarla durante toda la vida. En consecuencia la aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la práctica o el ejercicio.
Un interesante acercamiento al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone, quien desarrollo la teoría multifactorial. Según esta teoría la estructura mental de la persona la conforma una cantidad relativamente pequeña de grandes factores más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales corresponde a una aptitud. Definió siete factores específicos, a los que añadió un factor general (factor G) que denominó inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores específicos son:
v  Factor V o comprensión verbal: relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen analogías verbales, lectura, ordenamiento de frases, vocabulario, etc.
v  Factor W o fluidez verbal (Word fluency): fluidez verbal o facilidad de hablar. Se encuentra más en oradores, vendedores, y personas que hablan bien.
v  Factor N o numérico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos. Abunda más en las personas que hacen cálculos mentales con rapidez.
v  Factor S o relaciones espaciales: habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones. Factor abundante en proyectistas, diseñadores, conductores de camiones etc. cálculos respecto de espacio y dimensión.
v  Factor M o memoria asociativa: incluye facilidad de memorización, que puede ser visual (imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.) o auditiva (palabras escuchadas, sonidos, música, etc.)
v  Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias. Se hallan más en empleados que trabajan con números y letras (digitadores, auxiliares de oficina, etc.)
v  Factor R o raciocinio: puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes)
Para cada factor existe una o más pruebas psicométricas específicas. Para medir el factor G, se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho énfasis en la denominación inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptación del comportamiento emocional de la persona.
Cada cargo exige que el ocupante tenga determinadas aptitudes específicas. Las pruebas psicométricas se eligen de acuerdo a la ficha profesiográfica, que determina el perfil del candidato ideal. En consecuencia es común encontrar diversas series de pruebas para cada cargo.
Las pruebas psicométricas presentan dos importantes características, que las entrevistas no consiguen alcanzar:
v  Validez: capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de selección es válida cuando logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
v  Precisión: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación estándar alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos.

6.       PRUEBAS DE PERSONALIDAD:
Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos heredados o genotípicos) o por el temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a una persona de las demás.
Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales de la personalidad, a manera de síntesis, reciben el nombre de psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas pruebas expresivas (de expresión corporal), y las denominadas pruebas proyectivas (proyección de la personalidad).
Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas de personalidad exigen la participación de un psicólogo.
7.       TÉCNICAS DE SIMULACIÓN:
Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un tablado –contexto dramático- el momento presente, el aquí y ahora, el acontecimiento más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. De este modo, al representar una escena, el protagonista asume un papel (role-playing) y permanece en un tablado circular rodeado de otras personas –contexto grupal- que asisten a la representación y pueden o no participar en la escena. Las técnicas de simulación son, básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría general de roles: cada persona representa los roles que más caracterizan su comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas.
    
EL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.


Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:

Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto e selección de personal.


v  Selección secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra selectiva. En la selección secuencial en dos etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.

 





v  
Selección secuencial en tres etapas: Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.


v  Selección secuencial en cuatro o más etapas: emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa.  La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados.




En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo está en alza. Esto quiere decir que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud  o de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los  candidatos. Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos, etc.
La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal. Uno de los principales problemas que se presentan en la administración de un proceso es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados, es decir, de sus salidas.
Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, la cual permite un análisis adecuado:
v  Costos de personal: Incluyen el personal que administra los procesos de provisión, sus salarios y beneficios sociales, así como el tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.
v  Costo de operación: incluyen llamadas telefónicas, honorarios profesionales y de servicios involucrados (agencias de reclutamiento, consultarías, etc.) anuncios en diarios y revistas, gastos médicos de admisión etc.
v  Costos adicionales: otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones.
Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección, calculado mediante la ecuación:


El cociente de selección (tasa de selección) es la razón entre el número de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos.
Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos humanos es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de  trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible, además debe descentralizarse para que sea participativo.
 


BIBLIOGRAFÍA
·         Wearther,  William B.  Administración del Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill.       

·         Dolan Simon, Valle Ramón. La gestión de los recursos Humanos. McGraw Hill

·         Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano.  McGraw Hill.    

·         Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos  5ta  edición. McGraw Hill.       

·         Bohlander, George W. Snell, Scott Sherman. Arthur W. Administración de Recursos humanos  International Thomson Editores.      

















              









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